Zwischen Aufbruch, Wiederholung und echten Learnings – 2025

2025 war für mich ein gutes Jahr. Eines von der Sorte, das zwar anstrengend war, aber auf das ich zufrieden zurückblicke. Ich durfte viel Neues lernen – und gleichzeitig feststellen, dass sich bestimmte Muster, Themen und Probleme erstaunlich hartnäckig halten. Unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Technologie.

Im Februar endete eines meiner intensivsten Mandate der letzten Jahre: Die Transition, Modernisierung und Restrukturierung des IT-Bereichs der Maschinenfabrik Alfing Kessler in Aalen. Fast ein Jahr war ich vor Ort. Die Ausgangslage war klar: Ein IT-Team, das über Jahre hinweg eher als Kostenstelle denn als Innovationsmotor wahrgenommen wurde, liegen gebliebene Projekte, wenig Akzeptanz im Unternehmen und eine starke technische Fokussierung ohne ausreichende betriebswirtschaftliche Steuerung.

Was wir in diesem einen Jahre gemeinsam erreicht haben, war kein „Big Bang“, sondern saubere Team Arbeit:

Wir haben die Projekte priorisiert, einige gestoppt, andere neu gestartet, Microsoft 365 inklusive Copilot eingeführt, die SAP-HANA-Conversion vorbereitet, eine in die Gesamtorganisation des Unternehmens eingebettete Projektorganisation etabliert und das Sourcing verschlankt – mit klaren SLAs und neuen Dienstleisterverträgen. Die ehemalige IT-Leitung hat die Verträge lediglich im Aktenschrank in das Archiv eingeordnet. Entscheidend war für mich dabei weniger die Technik hinter den Verträgen als das Vorgehen: Transparenz, lean definierter Prozess mit Verantwortung im Team, möglichst papierlos als Vorbildcharakter für die anderen Abteilungen, jederzeit ein aktualisiertes Budget, laufende Steuerung der erbrachten Services. Fortan waren Zahlen aktuell, Abweichungen früh sichtbar, Entscheidungen konnten jederzeit fundiert getroffen werden.

Ein Schlüsselmoment war die anstehende Unterschrift unter den SAP-Cloud-Vertrag und die Kostenexplosion im Vergleich zu den vergangenen Jahren mit ECC. Innerhalb kurzer Zeit konnten wir aufzeigen, welches Gesamtbudget über fünf Jahre realistisch erforderlich ist. Die Geschäftsführung konnte damit schnell und sauber entscheiden, ob der Weg mit HANA tragfähig ist – oder ob Alternativen notwendig wären. Die Entscheidung erfolgte nach zwei Tagen der Abwägung.

Was dieses Mandat für mich besonders gemacht hat, war das Team. Nach langer Frustration in den Jahren zuvor entstand der Wille, nach vorne, auf die Menschen und deren Anforderungen zu zugehen, den Schulterschluss mit dem Business zu suchen. Man spürte wieder Stolz auf die eigene Arbeit. Diese Haltung übertrug sich auch auf den Shopfloor, die Arbeiter in den Hallen, auf die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und auf sensible Themen wie den Einsatz neuer Technologien – inklusive Copilot. Bis heute habe ich einen engen, vertrauensvollen Austausch mit dem für IT zuständigen Betriebsratskollegen. Das ist kein Selbstläufer, sondern das Ergebnis ehrlicher Arbeit auf Augenhöhe.

Direkt im Anschluss folgte ein ganz anderes Setting: ein Projekt für Colt Technology im Umfeld der AOK. Hier ging es um die Einführung bei 1800 Callcenter Agenten eines Contact Center as a Service inklusive NLU (Natural Language Understanding) durch die Colt Technology Services – nach einem klassischen Projektfehlstart. Meine Rolle war klar umrissen: Neu planen, Vertrauen des Kunden wiederherstellen, realistische Meilensteine mit den Anwendern und der dortigen IT verhandeln. Meine Übergabe an die Projektleitung der Internen seitens Colt erfolgte nach dem erfolgreichen Abschluss der Pilotierung der Gesamtumgebung und die Genehmigungen bei Datenschutz- und IT-Sicherheitskonzept ab zu sichern – das Business Continuity Management aufsetzen. Kein Hexenwerk – aber viel Disziplin, Mitnehmen der Kollegen – etwa bei Compliance Themen, Klarheit und Kommunikation.

Parallel dazu verantwortete ich ein weiteres Integrationsprojekt für 7 Landesgesellschaften: einen Carve-in der XSYS mit SAP-HANA-Conversion aus einer in die Jahre gekommenen ECC-Konzernumgebung des ehemaligen Mutterkonzern. Und ja – es ging schneller als viele glauben. Deutlich schneller. Die Discovery-Phase – erkannte ich zu Beginn im Juni schnell – war zwar bereits im Februar gestartet nun abgeschlossen aber leider lückenhaft. Trotzdem nahmen wir im September die erste Welle mit 3 Landesgesellschaften live und konnten zum 1. Dezember das letzte Land – Indien – erfolgreich in das XSYS-HANA-Template mit Daten aus JD Edwards integrieren. Es erwies sich als smart, die Integration in Wellen geschnitten zu haben: Jeweils eine Welle für FR/ES/SG, AUS/CA/US und IN. Anschließend Übergabe in den Betrieb des Shared Service Centers. Punktlandung.

Ganz ohne Schatten war das Projekt allerdings nicht. Meine persönlich unangenehmste, aber wichtigste Erkenntnis: Wir haben uns zu sehr auf das Projektmanagement der Infrastruktur-Dienstleister verlassen. Zu viele Beteiligte, zu viele Köche, zu wenig Klarheit in den Details. Am Ende zahlten die Anwender den Preis. Hier hätte ich früher tiefer nachfragen, klarer strukturieren und entschlossener eingreifen müssen – mein Ansatz der Vermeidung von doppelten Kosten und Arbeit war die sog. „root cause“ für vermeidbare Probleme im Roll-Out.

Vielleicht spielte auch etwas anderes hinein: Nach dem sehr stark durchgeplanten AOK-Projekt – teilweise bis ins Mikromanagement – war ich innerlich etwas „allergisch“ gegen zu viel Detailsteuerung. Ein klassischer Pendelausschlag. Auch das gehört zur Wahrheit.

Mein Fazit für 2025:

Technologie ändert sich. Die Muster nicht. Es geht immer wieder um Klarheit, Verantwortung, Vertrauen und saubere Entscheidungsgrundlagen. Wenn Business und IT wirklich zusammenarbeiten, entsteht Tempo. Wenn nicht, helfen auch die besten Tools nichts.

Ein erfüllendes Jahr. Mit Ergebnissen. Mit Learnings. Und mit genug Stoff, um 2026 noch ein Stück besser zu werden.